Absentismo

A Gestão de Recursos Humanos (GRH) passa atualmente pela definição da sua própria identidade e capacidade de diferenciação face aos demais, conciliando todas as práticas que unem os seus colaboradores em torno de objetivos comuns e de estratégias de longo prazo, onde questões como a adequação destes princípios à cultura organizacional surgem como condições elementares para o sucesso (Neff & Citrin, 2006). Sendo assim, o planeamento de recursos humanos tem por objetivo definir o número de pessoas e as competências necessárias para atender às necessidades do negócio a médio/longo prazo (Armstrong & Taylor, 2014).

Os mesmos autores referem que o planeamento de recursos humanos deverá ser definido em sintonia com os interesses da organização e o desenvolvimento individual dos colaboradores. Para este processo, estão definidas um conjunto de main tasks que se centram na análise de necessidades de recursos humanos: análise da pirâmide etária, absentismo, turnover, recrutamento, entre outras.

É inquestionável que uma elevada taxa de absentismo acarreta custos elevadíssimos para cada organização, seja através de custos diretos e/ou indiretos, e poderão levantar uma série de dúvidas acerca dos motivos que desencadeiam estas mesmas ausências. Ao Departamento de Recursos Humanos cabe a importante tarefa de estudar estes fenómenos e de desenvolver programas personalizados que promovam esta redução, sendo necessário o importante contributo da Administração e uma correta comunicação a toda a empresa (Bierlaa, Huverb, & Richard, 2013).

O conceito de absentismo

O conceito de absentismo tem estado presente no mercado laboral ao longo dos séculos e em Portugal, foi efetuado um estudo em 1979 sobre esta temática, onde eram evidenciadas conclusões que demostravam que alguns trabalhadores se ausentavam ao trabalho sem razão aparente. (Miguez, 1979). O mesmo autor refere que as ausências podem ser divididas em dois grupos:

- Ausências inevitáveis;

- Ausências evitáveis ou voluntárias.

Atualmente, podemos identificar o absentismo como sendo “um período específico durante o qual o trabalhador não se apresenta fisicamente no seu local de trabalho previsto, quando deveria lá estar, apesar dos motivos que ele evoque para justificar a sua falta de presença” (Alis, Horts, Chevalier, Fabi, & Peretti, 2012, pp. 891-892). Neste sentido, o absentismo representa toda a ausência de um indivíduo ao seu posto de trabalho, nas horas que correspondem a um dia de trabalho, dentro da jornada de trabalho, sendo excluídas as férias e os feriados.

Podemos igualmente considerar o absentismo como um fenómeno sociológico, relacionado com a atitude do indivíduo e da sociedade perante o trabalho. Associado a níveis elevados de absentismo podemos ter uma série de fatores que deterioram a relação entre trabalhador e organização, nomeadamente a estagnação da carreira, a existência de tarefas monótonas e repetitivas, baixo salário e falta de reconhecimento.

Com efeito contrário, associados a uma redução na taxa de absentismo poderão estar algumas práticas positivas e adequadas, tais como a integração, a existência de prémios, a progressão na carreira, entre outros (Agapito & de Sousa, 2010).

Atualmente, a redução do absentismo surge como um desafio com que muitas empresas se deparam diariamente, com reflexos na produtividade e consequentemente nos resultados do negócio. Em Portugal, de acordo com o artigo 248º do código do trabalho da lei 7/2009, o absentismo está evidenciado através da noção de falta, na qual “considera-se falta a ausência de trabalhador do local em que devia desempenhar a actividade durante o período normal de trabalho diário”.

Exemplos de fatores que influenciam o absentismo

Contexto Socioeconómico

Segundo Johansson e Palme (1996), existe uma relação direta entre o contexto socioeconómico e o absentismo, no sentido em que quando um país atravessa um momento de instabilidade e a taxa de desemprego aumenta, a taxa de absentismo tende a ser inferior.

Exposição ao risco

Trabalhadores que exerçam funções ao qual estejam expostos a riscos mais elevados, tendem a ter uma maior taxa de ausência ao trabalho, pois tenderão a minimizar o tempo de exposição a esses mesmos riscos. Em segundo lugar, também têm uma maior probabilidade de estar ausentes devido a doenças ou lesões relacionadas com a atividade que exercem (Johansson & Palme, 1996).

Controlo no local de trabalho

Também conforme o já referido autor, Johansson e Palme (1996), o empregador pode influenciar o nível de ausência dos colaboradores através de um maior controlo sobre estes. No entanto, alguns postos de trabalho são por natureza muito difíceis de monitorizar. Existem autores que indicam que devido à dificuldade de monitorização, preferem pagar salários mais elevados do que o salário do mercado para induzir os colaboradores a não se ausentarem do trabalho. Assim, através de uma maior monitorização dos colaboradores pode-se pagar remunerações mais baixas e ao mesmo tempo obter uma menor ausência ao trabalho.

Género

Na maioria das famílias, como as mulheres têm maior responsabilidade sob a educação dos filhos e tendem a acompanhar mais de perto as questões relacionadas com saúde e parentalidade, este facto pode afetar uma maior ausência ao trabalho face ao género masculino (Johansson & Palme, 1996).

Satisfação profissional

Pode-se definir como satisfação profissional a atitude do indivíduo sobre o seu trabalho, sendo expressa na diferença entre a quantidade de recompensas que recebe e a quantidade que acredita que deveria receber (Agapito & de Sousa, 2010).

Os mesmos autores identificam a existência de uma relação consistente entre a satisfação profissional e o absentismo, sendo percecionada através das condições de trabalho – remuneratórias, contextuais, entre outras

Práticas de gestão na organização

Alguns estudos têm mostrado que os estilos de gestão têm impacto sobre o absentismo. Pesquisas recentes destacam a existência de três principais fatores: o estilo de liderança, os sistemas de recompensa e a perspetiva de progressão (Damart & Kletz, 2016).

Nível de exigência profissional

É possível identificar a existência de uma relação entre absentismo e as condições de trabalho. O aumento das exigências de trabalho e a diminuição dos recursos desencadeiam o "esgotamento" entre os colaboradores, aumentando a duração e a frequência de potenciais ausências (Damart & Kletz, 2016).

Bibliografia:

·         Agapito, S. M., & Sousa, F. C. (2010). A influência da satisfação profissional no absentismo laboral. Revista Portuguesa de Saúde Pública, 132-139.

·         Alis, D., Horts, C.-H. B., Chevalier, F., Fabi, B., & Peretti, J.-M. (2012). Gestão dos recursos humanos. Uma abordagem internacional. Lisboa: Edições Piaget.

·         Armstrong, M. (2016). Armstrong's handbook of management and leadership for HR. London: Kogan Page Limited.

·         Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's handbook of human resource management practice . London: Kogan Page Limited.

·         Bierlaa, I., Huverb, B., & Richard, S. (2013). New evidence on absenteeism and presenteeism. The International Journal of Human Resource Management, 24, 1536–1550.

·         Camara, P., Guerra, P., & Rodrigues, J. (2016). Humanotor XXI. Recursos humanos e sucesso empresarial (7ª Edição ed.). Alfragide: Publicações Dom Quixote.

·         Damart, S., & Kletz, F. (2016). When the management of nurse absenteeism becomes a cause of absenteeism: a study based on a comparison of two health care facilities. Journal of Nursing Management, 4-11.

·         Johansson, P., & Palme, M. (1996). Do economic incentives affect work absence? Empirical evidence using Swedish micro data. Journal of Public Economics, 195-218.

·         Miguez, J. (1979). Absentismo: conceito, métodos de análise. Análise Psicológica, 415-420.

·         Neff, T. J., & Citrin, J. M. (2006). Sou director e agora? O plano para os primeiros cem dias numa função de liderança. (2ª Edição ed.). Lisboa: Actual Editora.

·         Reis, G. G., & Azevedo, M. C. (2015). Relações entre autenticidade e cultura organizacional. Revista de Administração Mackenzie, 48-70.

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